摘自MPO 2021/11/10專欄
專欄作者: Chris Oleksy (Oleksy Enterprises之創辦人與CEO；Next Life Medical之共同創辦人與CEO；Emergent Respiratory之CEO)
自COVID-19疫情引發2020年的“大脫軌”以來，已經經過了20個月。之所以刻意用“脫軌”一詞，是因為它準確地描述了當文明世界為了保護自己免受致命病毒侵襲而停止運作時，全球供應鏈發生的情況。這幾乎就像一輛300節車廂的火車被刻意脫軌一樣。儘管人們對停工看法分歧，但不可否認的是，它在全球供應鏈中造成了很多問題，修復這些環節說起來容易做起來難。
我一直是一個火車愛好者。也許這是因為火車和供應鏈有很多共同點。在2010年的電影《Unstoppable (台譯: 煞不住)》中，丹佐華盛頓和克里斯潘恩飾演的兩位主角竭盡全力阻止一輛載滿有毒物質的失控火車。但全球供應鏈列車突然停止，大部分 (也許不是全部) 車廂脫軌；這種脫軌進而導致整個價值鏈的產品短缺。
推力 (預報) 與拉力 (需求)
火車由一個或多個火車頭和連接的軌道車廂 (在前面或後面) 組成。火車頭推動它前面的車廂，或者拉它後方的車廂。供應鏈的運作方式大致相同。前面有火車頭的火車類似於被需求拉動的及時制供應鏈；相反地，火車頭位於後方類似於被預報推動的價值鏈。三十多年前，我在下班回家的路上等待陶氏化學公司的火車通過等了20分鐘時，第一次建立了這個關聯。那天我參加了一場馬拉松式的戰略規劃會議 — 幫助我的團隊決定受需求拉動、受預測推動，和需要兩者結合的全球供應鏈。我記得坐在我的車裡想，“這很有趣 — 一列火車被推，一列被拉，一列火車兩端都有火車頭。這些就像我的供應鏈一樣。”
簡而言之，奠基於可靠的需求的供應鏈是被拉動的 (及時制)。這些供應鏈中的火車頭 (需求) 後方拉著產品；這些鏈結非常精簡和高效，因為可以最大限度地減少庫存。然而，當供需靠不住時，應利用預測將產品置入庫存。這些供應鏈中的火車頭 (預報) 沿著價值流推動產品。
所有醫療技術組織都一定要有經驗豐富的供應鏈人才，這也是我在過去的MPO專欄中討論過的OE-Tier5營運模式的關鍵原則。供應鍊主管應該了解何時何地拉動或推動供應鏈。多個供應鏈 (圖1) 可能很棘手，因為有些被拉動，同時卻有些被推動，這在許多供應鏈中很常見。要將這些供應鏈同步化可能非常困難，這是當今許多短缺情況的原因之一。由於Lean Six Sigma運動，許多供應鏈已被設置為及時拉動模式，因為傳統上，需求是可靠的，價值鏈很容易拉動。 但不穩定的供應鏈不能只依賴需求或供應，因此必須轉向推動模式。然而，沒有時間這樣做，這導致了大規模的產品短缺。
圖1
川普總統任內的國家經濟委員會主任Larry Kudlow預測去年夏天會出現V型復甦。在這種反彈中，供應鏈不是由“V”型下行的需求驅動，製造業必須繼續運作，因為需求將在“V”型上行激增，產品將很快被需要。Kudlow實際上是在試圖根據他的V型復甦預測曲線，來鼓勵全球經濟體推動其供應鏈。如果各國政府傾聽，全世界供應鏈現在就不會如此緊張。
摩擦力
最近，產品短缺情況似乎越來越嚴重。這是有充分理由的：由於摩擦力，供應鏈朝向推動模式的轉變或“重新回到軌道”需要時間。摩擦力至少有兩種類型 — 滑動摩擦力和靜摩擦力。將這個非常技術性的概念具體化的最簡單方法，就是觀察一列停止的火車再度點火發動的過程。
當火車頭從前方為火車提供動力時，它會拉動第一節車廂，然後拉動第二節車廂，接著依次拉動所有後續車廂。當最後一輛車被拉動時，火車頭已經沿著軌道移動了。它移動的距離取決於它所牽引的車廂數量、車廂的重量、車輪摩擦、火車頭的能量大小，以及其他各種因素。當火車開始向右移動時 (如圖1)，火車頭從前面拉動，隨著第一節車廂被拉動，然後是第二節、第三節和所有剩餘的車廂，可以聽到巨大的衝擊波狀聲音從右傳向左。這就像骨牌從右向左倒下一樣。
反之，當火車從後方，意即由左邊的車廂被火車頭推動時，右邊的前方車廂需要時間才能感受到推力。就像骨牌從左向右移動一樣，前車最終被推動，聲波從左向右傳動。鐵路管理中使用了複雜的數學公式，包括人工智慧來管理這種現象。這些公式考慮了車廂重量、軌道條件、火車頭設計和天氣模式等方面的變因。車廂平穩移動很重要，因為猛烈的運動會損壞車廂內的物品，或毀損火車並可能使火車脫軌。
供應鏈以類似的方式運作。一旦前面的火車頭 (需求) 開始拉動供應鏈 (負載量)，火車最後一節車廂需要時間才能移動。多層級清單的物料，製造流程可能需要數月才能完成，因為最後一節火車車廂可能裝有需要在遙遠土地上開採和提煉的原材料。這就是大脫軌發生20個月後，現在仍困擾全球供應鏈的原因。 今 (2021)年9月下旬，有超過65艘船舶在海上排隊，等待輪到它們在美國最大的兩個港口卸貨。到10月中旬，這一數字已增至140多艘。這意味著數以千計的貨櫃漂浮在海洋上。那些裝有原材料的貨櫃將對等待這些物資的供應鏈產生骨牌效應。CEO們已經警告過聖誕節玩具短缺創紀錄的情況，這可能會讓許多孩子失望。如果這些禮物今天還沒有在海上，或者沒有送上聖誕老人的雪橇，他們很可能無法趕上聖誕節。更令人不安的是，裝有全球供應鏈關鍵原材料的貨櫃，將在進入冬季之前造成更多延誤。
結論
40多年來，我一直鼓勵企業組織藉由庫存來緩衝他們在供應鏈中遇到的異常情況。我不是建議要備好庫存來抵消下一次疫情爆發 (希望不會很快)。但所有企業組織都應持續評估問題的頻率和機率，並修復它們或備有庫存以緩衝這些脫軌的後果。我在這個行業的經驗教會我去預期預料之外的事情。這不是火箭科學，但讓脫軌的火車重回正軌極具挑戰性。COVID-19有數千種變異株，因此全球供應鏈在最終穩定之前可能還會經歷更多的中斷。
產品短缺問題將全世界供應鏈扭曲成椒鹽脆餅，沒有簡單的方法可以緩解。數以百萬計的火車 (供應鏈) 在綿延數百萬英畝的軌道 (並不總是處於最佳狀態) 上運輸數百萬輛車廂 (產品)，分佈在數百萬英里的地區，由不同時區、使用不同語言的上百萬人們，在不同的文化中運作。情況非常複雜。
儘管如此，是時候讓火車動起來了。
編譯: 陳玉芝
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